Войти в одну компанию дважды довольно трудно

Оставлять ли за уволившимся сотрудником право вернуться в компанию, каждый руководитель решает по-своему. Президент петербургской группы компаний «Евросервис» Дмитрий Хорошев считает, что принимать тех, кто ушел, — в порядке вещей. За 12 лет к нему вернулись семь топ-менеджеров. Однако, по мнению экспертов, такой подход таит в себе некоторые риски.

Вернувшийся сотрудник попадает совсем в другую компанию: за время его отсутствия изменились правила игры, появились новые люди. Кроме того, поработав на стороне, человек сильно меняется сам. Поэтому обоюдные ожидания его и работодателя могут не оправдаться. После «реституции» самооценка менеджера, скорее всего, только повысится, поэтому таким человеком будет трудно управлять.

Еще одна опасность лояльного отношения к перебежчикам — непредсказуемая реакция других сотрудников. Возвращение нередко сопровождается повышением статуса и зарплаты. Поэтому такой пример может оказаться заразительным. Кроме того, возвращение перебежчика замедляет карьерный рост его коллег, чем лишает их изрядной доли мотивации.

Возвращенцы.

Президент «Евросервиса» (дистрибьюция алкоголя) не стесняется признать, что приглашает обратно некогда уволившихся менеджеров. «Мы не должны мешать личной карьере менеджера и обижаться на его амбиции», — считает Хорошев. По его мнению, личные достижения менеджера, пусть и на стороне, пойдут компании только на пользу. Нелояльность перебежчиков он считает более продуктивной, чем лояльность тех, кто жертвует своим профессиональным развитием ради компании.

Один из тех, кто вернулся в «Евросервис», — Максим Черниговский, некогда возглавлявший здесь департамент по маркетингу. Он покинул компанию в 2002 г. Прошло чуть менее года, и его пригласили обратно. Черниговский объясняет свой уход тем, что, когда компания вошла в структуру алкогольного завода «Веда», функции отдела маркетинга стали более исполнительскими. После того как компания изменила стратегию и решила не концентрироваться на марках одного завода, Черниговского пригласили обратно, наделив более масштабными полномочиями. «Состав топ-менеджмента зависит от целей компании, — говорит Хорошев. — Появляются новые цели, и тогда есть смысл приглашать обратно подходящих для них сотрудников. Возможности этих людей хорошо известны в отличие от новых специалистов».

Лояльно к бывшим сотрудникам относится и директор по персоналу Альфа-банка Руслан Ильясов. В этом банке яркий пример — заместитель председателя правления Андрей Соколов. «После того как Андрей Борисович [Соколов] поработал несколько лет в других структурах, в прошлом году Альфа-банк пригласил его возглавить одно из ключевых направлений, — рассказывает Ильясов. — Он принял предложение, быстро и эффективно войдя в курс дел». По мнению Ильясова, у всех сторон насчет возвращения должен быть прагматичный подход.

Виталий Пыльцов, партнер отдела аудита российского отделения Ernst & Young, уверен, что уход на время в другую компанию даже полезен, поскольку может помочь человеку определиться в своей роли. «На моей памяти несколько сотрудников нашей компании уходили, чтобы попробовать себя на стороне клиента, но потом понимали, что все-таки являются консультантами, и довольно быстро возвращались», — говорит он.

Подводные камни.

Между тем возвращение содержит несколько подводных камней. «Мы, конечно, можем говорить, что ситуация изменилась. Но если однажды сотрудник уже проявил незаинтересованность в компании, то никто не может гарантировать, что он не сделает этого снова, — рассуждает петербургский консультант, директор института «Новые возможности» Евгений Креславский. — Мне кажется, возвраты демонстрируют цепочку недостаточно ответственных действий со стороны работодателя и сотрудника. Ведь, как правило, основной мотив возвращений — безысходность, причем с обеих сторон».

Елизавета Николова, начальник отдела подбора персонала компании «Комус», тоже считает, что вернувшийся менеджер, скорее всего, уйдет снова. В пример она приводит вторичное увольнение в этом году одного из менеджеров среднего звена своей компании. Первый раз он ушел до кризиса (август 1998 г. ) , с тем чтобы открыть свой бизнес. Дефолт разрушил его планы, и он вынужден был вернуться. Теперь в «Комусе» стараются не принимать людей обратно. Объясняют это лояльностью кадрового резерва. «Мы нацелены на рост собственного персонала, если мы возвращаем человека обратно — естественный рост сотрудников замедляется», — уверена Николова.

В этой связи Максим Черниговский считает, что его возвращение в «Евросервис» не нарушило атмосферу в компании. Хотя бы потому, что сотрудников своего отдела он уже брал когда-то на работу. Кроме того, его приход сопровождался разработкой пяти крупных проектов. А по его словам, маркетинг — барометр развития компании и активность отдела маркетинга психологически позитивно действует на весь персонал.

«Вопрос лояльности является для нас одним из ключевых, — продолжает Елизавета Николова. — В частности, мы не стремимся брать на работу людей, работавших в конкурентных компаниях. Например, если менеджер по продажам приходит со своей базой данных, это свидетельствует о нелояльности к предыдущей компании. И мы тоже можем с этим столкнуться. Только в исключительных случаях мы берем обратно человека. Обычно — когда уход был связан с семейными обстоятельствами: воспитание ребенка, переезд в другой город, уход за больным и т. д. «.

Председатель правления «Русской медиа-группы» Сергей Кожевников считает, что даже у особо ценных сотрудников может быть право только на одну ошибку. К ним он относит и уход из компании. «Один раз можно дать попробовать», — считает Кожевников.

По мнению Креславского, в случае возвращения старого сотрудника стоит более щепетильно отнестись к составлению трудового контракта. Детально проговорить цели, зоны ответственности и условия, при которых расставание неминуемо. «Необходимо таким образом выстроить отношения с сотрудником, чтобы контракт не воспринимался обеими сторонами психологически бессрочным и изменялся в зависимости от новых задач компании, — говорит Креславский. — И если мы берем на себя труд перезаключать контракт, это позволяет и руководителю и сотруднику четко определять границы отношений. Потому что их отсутствие приводит к эффекту слияния сотрудника и компании, при котором каждой стороне так или иначе становится тесно».

Компании, которые вроде бы лояльно относятся к уволившимся ранее сотрудникам, об этих рекомендациях знают. Недавно в компанию «Евросервис» вернули руководителя одного из отделов в момент, когда задачи отдела значительно расширились. «Новый-старый» руководитель не справился с возросшей нагрузкой и вскоре был уволен. По мнению Дмитрия Хорошева, подобные меры помогают продемонстрировать, что незаменимых нет.

Наталья Ульянова

Источник: «Ведомости»13.04.2004

Смотрите также:
Однодневок стало меньше, но распознать их – сложнее
Упрощенное банкротство ликвидируемого ООО
Продажа фирмы
Определение кадастровой стоимости недвижимости и земельных участков
Порядок погашения налоговых и иных обязательных платежей при ликвидации